Business Agility

【内容紹介】これからの企業成長に不可欠な能力、「ビジネスアジリティ」の正体ビジネスアジリティは「ビジネスの俊敏性」と訳されることが多いが、話はそう簡単ではない。「市場のニーズをいち早く掴む能力」「迅速に意思決定する能力」「当初の見込みから外れた計画をすぐに修正する能力」「何か問題が生じた業務を素早く特定し、修正する能力」……。これら多様な組織能力を融合し、総体として発揮されるのが「ビジネスアジリティ」なのである。経営環境が不確実な今、「ビジネスアジリティ」は企業の継続的な成長に不可欠な能力といえる。では、どうすれば「ビジネスアジリティ」が手に入るのか？既存の組織構造は何が問題で、どこを改善すればいいのか？20年以上にわたって企業のビジネスプロセスマネジメントのアドバイザを行ってきた著者が、明快に解説する！【著者紹介】［著］山本 政樹株式会社エル・ティー・エス 執行役員アクセンチュアを経てLTSに入社。ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）、情報システム導入案件におけるビジネスアナリシス（BA）、ビジネスプロセスアウトソーシング（BPO）の導入など、ビジネスプロセス変革案件を中心に手掛ける。また、企業情報化協会にてビジネスプロセスマネジメント（BPM）の研修講師を務めるなど、BPMおよびBAに関する啓蒙・教育活動を実施している。米国PMI認定PMP（Project Management Professional）、TOGAF9R Certified、IIBA認定CBAP（Certified Business Analysis Professional）、SAFe4.0 Agilist、IC Agile Coaching Agile Transitions （ICP-CAT）。著書に『サービスサイエンスによる顧客共創型ITビジネス』（共著）、『ビジネスプロセスの教科書』、『Process Visionary』（共著）。

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諦めない経営―――峠の釜めし荻野屋の135年

多くの企業がコロナ禍により経営に苦しんでいる。創業135年を迎えた「峠の釜めし」で有名な荻野屋も例外ではない。観光業に密接しており、約9割の売上げを一気に失った。だが、危機に面したのは今回が初めてではない。6代に渡って諦めずにチャレンジし続けてきた奮闘記が、生き残りをかけた経営へのヒントとなる。

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伝統企業をAIドリブンに変える方法

あらゆる企業が人工知能（AI）時代に生きている。これまで多くの企業は専門性の向上を競争力としてきたが、その重要性は薄れた。AI時代の競争力は、データの調達、処理、分析といった普遍的なケイパビリティから生まれる。また、AIを実装する場合は、組織の再構築を余儀なくされるが、世界のテックジャイアントはこれらを実現してきた。本書では、AI時代における競争ルールの変化や企業が重視すべき新たなケイパビリティを解析すると同時に、マイクロソフトの事例を通じて組織にAIを組み込む具体的な方法を説く。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年7月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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パーパスを実践する組織

パーパスは経営に不可欠なものとなりつつあるが、その定義や実践に苦戦する企業は多い。戦略を明確化し、従業員の意欲をかき立てるという、パーパスの2つの目的を果たすためには、まず「そのパーパスが自社ならではの価値を物語っているか」という本質的な問いに向き合い、そのうえで、従業員のパーパス実践を支援する体制、制度、リソースを整えることが必要になる。本書では、イケア、レゴ、アップルなどの事例から、パーパスを実践する組織をいかにつくり上げるかを論じている。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年7月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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一番いい答え - 絶対後悔しない最適解の見つけ方 -

■その悩みの「一番いい答え」が必ず見つかる！仕事から日常生活の悩みまで、論理競技王者が使うシンプルな「型」に当てはめるだけで、自分に合った「最適な答え」が導き出せる！頭の中の’ばくぜん’とした考えが「メリットがある、論理的な答え」に変わる方法を紹介。●彼（彼女）と結婚するべきか？→「説得力の5段階強度」で解決！●転職すべきは、A社かB社かC社か？→「一貫した基本スタイル」で解決！●持ち家にすべきか、賃貸にするべきか？→「例外の明確化」で解決！…など、面白くて身近なテーマから、最適解を見つける究極のメソッドが身につく！【目次】プロローグ 正解がない社会人の世界の「一番正しい答え」とは？第1章 ’ばくぜんとした考え’が「最適解に変わる」ちょっとした下準備第2章 あなたに合った「最良の答え」の見つけ方第3章 ’より説得力のある最適解’が見つかる3つのテクニック第4章 ’具体と抽象を行き来する’スイング思考で頭がいい選択をする第5章 情報にダマされない！「最上級の決断」を追究する質問法第6章 相手を説得するために、どうしても必要なこと【著者プロフィール】太田龍樹 （おおた りゅうき）1972年生まれ。ディベート団体バーニングマインド創設者。論理競技であるディベート大会「ディベートマニア」で6連覇を達成し、その後、社会人のための実践的なディベートスキルの啓蒙と普及に努める。30年間の「知識・スキルの蓄積」と「実践経験」を基に、のべ1万人を指導。指導実績に裏付けされた指導法は、初心者でも「わかりやすく学べる」「実践できる」と好評を博している。ベストセラー『すごい説得力』（三笠書房）、『思いどおりに人を動かす 超一流のすごい説明』（ナツメ社）など著書多数。

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まんがでわかる 実録！中小企業のM＆A

後継者不足に悩む中小企業経営者必読！ハッピーリタイアメントを実現するM＆A成功の秘訣をまんがで解説「後継者がいない」「事業再生しないと生き残っていけない」「将来、事業を維持できるか不安」……このような悩みを抱えている経営者が増えています。大切に育ててきた会社を承継する人が身内や社内にいない場合、選択肢として考えられるのがM＆Aです。しかし、日本ではM＆Aについて「身売り」や「ハゲタカファンド」のようなマイナスイメージをもつ人が多く、M＆Aの本来の意義や内容が十分に浸透しているとはいえません。本書ではそんなM＆Aについて、まんがでわかりやすく解説します。規模や業種、経営者のおかれている状況もさまざまな7つのストーリーを紹介。それぞれに対して解説文を加え、M＆Aについて深く理解できる内容となっています。会社と従業員を守り、ハッピーリタイアメントを実現するM＆A成功の秘訣がわかる一冊です。

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ローテク・イノベーション

小さな白熱電球メーカーだったメトロ電気工業。しかし2000年以降はジリ貧が続き会社存続の危機に直面する。起死回生の一手として挑んだのは「産業用ヒーター事業」。’ローテク’を駆使し、新たなイノベーションを起こす挑戦が始まった！こたつ用遠赤外線電球のトップメーカーだったメトロ電気工業。しかし、時代とともにこたつが売れなくなる。経営の危機に直面していた著者は、産業用ヒーター事業へ挑むことに。当初、「電熱が高出力のガスに勝てるわけがない」といわれたなか、長い年月を経て新技術の開発に成功する。技術開発、販路開拓……小さなメーカーはいかにして成功を遂げたのか？

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ポイントカード集客術

目からウロコ！「3 meet half」の魔法をぜひお試しください！！リピーターであふれる店づくりの決め手！「卒業後すぐにファーストキャッシュ収入が得られるサロン開業」で注目のセラピスト養成スクール校長が教えるポイントカード活用法！明日から、あなたのサロンのお客様が増える！！● 売上げひと月12万円から50万円に！● 新規予約が1か月で90名！● 開店10か月で、2店舗目オープン！● 平日1日4時間、ひと月12日営業で20万円の売上げ！この夢のような個人サロン経営の成功の裏には、すべて、ポイントカードの存在があります。魔法のポイントカード！？……これは、誰でも手にできる「魔法」です！

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新規ビジネスを高速で開発する実験型組織のつくり方

仮説・検証を繰り返して新規事業の開発やイノベーションにつなげる、言わば「実験型組織」になるためには何が必要だろうか。1995年の創業以来、カカクコムやツイッターなどさまざまなスタートアップを輩出・支援してイノベーションへと導いてきたデジタルガレージの試みに、数多くのヒントがある。同社の筆者2人は、実験型組織になるためには、裁量を与え、期間を決めて自由に開発のできる環境、言わば「砂場」をつくることが重要だと述べる。試行錯誤を行うために欠かせないデータ活用の視点も含めて、実験型組織のつくり方におけるポイントについて明かす。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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日本企業が「実験する組織」に変わる方法

日本はこれまでモノづくりを武器に世界を席巻してきたが、製品・サービスの高性能化や低価格化が進む中、モノの価値による差別化はますます困難になった。顧客ニーズの多様化が進み、それが目まぐるしく変化する環境で勝ち残るには、プロダクトアウトではない顧客起点のイノベーションが求められている。それを実現するためには、組織そのものが時代に応じて変化する「実験する組織」への変貌が欠かせないが、日本特有の制度や文化がそれを妨げている。本書では、日本企業の組織変革を阻む5つの壁を明らかにし、それぞれの壁を乗り越える具体的な方法を示す。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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週刊東洋経済eビジネス新書

過去20年ではITバブル崩壊、リーマンショック、東日本大震災と、3つの大きな危機を経験し、人員削減や事業構造の見直しなどを進めて乗り越えた電機業界。そこへ、世界的なコロナ禍が直撃。再び大きな試練の時を迎えた電機業界はどう戦っていくのか。大手8社（ソニー、パナソニック、シャープ、日立製作所、東芝、三菱電機、NEC、富士通）だけではなく、半導体製造装置や電子部品など、日本企業が強さを発揮できそうな分野もある。各社の課題とともに分析していく。本誌は『週刊東洋経済』2020年6月20日号掲載の30ページ分を電子化したものです。情報は底本編集当時のもので、新型コロナウイルス感染症による、その後の経済や社会への影響は反映されていません。

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新デジタル時代にCX向上を実現する「顧客体験フィードバック」

SNSの浸透、新型コロナ――さまざまな状況から、多チャネル化、デジタル化する顧客接点。生活者・消費者の志向や市場のトレンドが急激に変化するなか、自社の強みや独自性を維持し伸ばしていくためにも、企業として「変えるべきでないこと」と「変えるべきこと」を的確に見極める力が求められている。そして、「変えるべきこと」にはスピーディに対応しなくてはならない。そのためには、自社が提供したい「体験価値（CX）」が、実際に顧客にどうとらえられているのか。その「ギャップ」について、顧客接点情報からリアルタイムにフィードバックを得る必要がある。膨大なデータ（顧客の声）のなかから、本当に必要なデータだけを抽出し、読み解き、気づきや示唆を得て、具体的な打ち手につなげる。「顧客体験フィードバック」の思考と仕組みを、豊富な事例と共に徹底解説。創業以来、2000社以上の「顧客の声」活用を支援してきた筆者が、企業が継続して成長していくために欠かすことのできない取り組みを提言する。

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ビジネス実験を重ねる文化が企業を成功に導く

フェイスブックやグーグルなどの巨大デジタル企業では、マーケティングやイノベーションのあり方が一変している。新しい製品やサービスは、開発段階でユーザーに使用してもらう「実験」を行い、その反応を見て、改善や中止などを決めているのだ。一方、多くの企業は、失敗回避という価値観が根強く、こうした手法は受け入れがたいのが実情である。しかし、実験を活用する企業文化には多くの効用がある。社員の好奇心が育まれ、データが尊重され、実験が全社員に身近になって倫理的に実施され、経営者が新たなリーダーシップモデルを採用するようになる。ブッキング・ドットコムの成功事例をもとに、実験文化の構築と効果を分析していく。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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A/Bテストの3つの落とし穴を回避する方法

新製品の発売や既存製品の改良に踏み切るべきか否か、踏み切るならいつが最適か、未開拓の市場や顧客セグメントに進出すべきかどうか、どのように進出すべきか、各事業に資金をいかに配分すべきか──。多くの企業にとって、A/Bテストはいまや製品開発サイクルに欠かすことができないものである。しかし、企業は実験を実施する際に深刻な間違いを犯すことが多い。本書では、これらの落とし穴を避ける方法として、ネットフリックスとリンクトインで成果を上げた手法について紹介する。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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週刊東洋経済eビジネス新書

いま大学の序列が変わろうとしている。その背景にあるのは、大学を襲う4つの荒波だ。こうした中、偏差値以外の指標でも大学を評価する動きが広がり、東大、京大を追い抜く下克上が起きている。同時に、グローバル化を反映し日本の大学は国際競争にさらされる。独自の強み生み出す「名門大学」を追いながら、新しく、かつ真の大学序列（シン・序列）について考えていく。本誌は『週刊東洋経済』2020年5月30日号掲載の30ページ分を電子化したものです。情報は底本編集当時のもので、新型コロナウイルス感染症による、その後の経済や社会への影響は反映されていません。

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職場の偏見をなくすためにリーダーがすべきこと

多様性と包摂性が組織の革新性や生産性を高めるといわれ、人種や国籍、性別などによる先入観や偏見に基づく差別をなくすべく、バイアス防止を目的とする研修に巨額を費やす企業は少なくない。だが、そうしたバイアス防止プログラムには成果がほとんどないとする研究もある。組織としての取り組みが思うように結実しない中、リーダーが独力で対処できる方法がいくつかある。候補者選びや面接といった採用活動、会議や任務の割り当てといった日常のマネジメント、昇進や昇給を決める評価の平等性の3つの局面において、差別のないチームを構築するためにリーダーが取り組むべき課題とポイントを紹介する。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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パーソナルデータの保護と利用をめぐるジレンマ

ウェブサービスでは、パーソナルデータを収集して、顧客のターゲティングや差別優遇のために利用・販売するのが、主流のビジネスモデルとなっている。その結果、ネット上では監視経済が広がり、プライバシーの侵害が起きている。消費者は個人情報についての説明を受け、納得し、同意したうえで提供していると企業は言うが、実際はその事実に無頓着か、被りうる不利益を見極められない消費者が大多数である。一方、企業の情報の収集により、消費者が恩恵を受ける面もある。個人情報の提供によるリスクと恩恵。このバランスをいかに取るか、そのための制度設計はどうすべきかを考察する。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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トヨタの危機管理

【内容紹介】初公開！ トップ企業の危機対策本部の舞台裏コロナ禍でも「最速復活」できた理由とは？新型コロナの蔓延で自動車産業も大きな打撃を受けた――。ほぼすべての自動車メーカーが巨額赤字となる中、トヨタは当然のように1588億円の黒字を達成した。しかも、2021年3月期の業績見通しは営業利益1兆3000億円という大台にのせてきている。命運を分けた最大の理由は同社の優れた危機対応力にあった。【著者紹介】［著］野地秩嘉（のじ・つねよし）1957年東京都生まれ。早稲田大学商学部卒業後、出版社勤務を経てノンフィクション作家に。人物ルポルタージュをはじめ、ビジネス、食や美術、海外文化などの分野で活躍中。『TOKYO オリンピック物語』でミズノスポーツライター賞優秀賞受賞。『キャンティ物語』『サービスの達人たち』『企画書は1行』『なぜ、人は「餃子の王将」の行列に並ぶのか？』『高倉健インタヴューズ』『高倉健ラストインタヴューズ』『トヨタ物語』『トヨタ現場のオヤジたち』『スバル ヒコーキ野郎が作ったクルマ』『トヨタに学ぶカイゼンのヒント71』『日本人とインド人』ほか著書多数。

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週刊東洋経済eビジネス新書

アクティビスト（物言う株主）と呼ばれる投資家。株主でもある彼らは議決権行使だけではなく、時に経営陣に対して重要な経営判断を提案・要求する。「自己株買い」、「所有株式の売却」、「取締役就任」、「増配」等々。そうした要求が時に敵対的と見られることすらある。株主至上主義の総本山のような米国だけではなく、今や日本でも株主提案を受ける上場会社は増加している。この企業と株主をめぐる攻防戦は、さまざまな要因が複雑に絡み合う舞台だ。その舞台裏も探りながら、企業に求められるもの、株主の利益、そして企業の存在価値まで、ミステリーな世界をスッキリ理解できるだろうか。本誌は『週刊東洋経済』2020年4月18日号掲載の30ページ分を電子化したものです。

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1冊でわかる！ 改正早わかりシリーズ 高年齢者雇用安定法

2021年4月以降に順次施行される、65歳から70歳までの高年齢者の就業確保措置や、その保険関係の多岐にわたる改正内容について、改正前後を対比しながら実務のポイントを解説。今後の対応に必要な規定例や契約書式例等も掲載

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スタートアップとテクノロジーの世界地図

関係者待望！グローバル版「スタートアップの業界地図」です。米国、中国、インド、東南アジア、そして日本における最新事情を概観したのち、各国を代表するスタートアップを紹介。さらにそれを支えるテクノロジーやビジネスモデル、そして有力なスタートアップ同士の資本関係・競合関係などを図解やコラムで解説します。

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目に見えない企業文化を測る方法

コミュニケーションのオンライン化とデータ処理技術の向上に伴い、個人の発言データをもとにした企業文化の分析が進んでいる。企業は効率性の追求とイノベーションの創出というジレンマを、常に抱えてきた。これまではそのどちらかを選択せざるをえないと考えられていたが、企業文化と従業員の関係性をひも解くと、このジレンマを解消する手がかりが得られる。本書ではネットフリックスなどを例に、従業員による企業文化への合意の重要性を明らかにするとともに、その合意を土台に、イノベーションが発現しやすい文化的な多様性の構築方法を模索する。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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変革型CLOが学習の未来を拓く

変化の激しい事業環境に対応するため、職場での学習が果たす役割は大きい。そのため、最高学習責任者（CLO）の役割も大きく様変わりしている。単なるスキル研修の実施に留まらず、学習によってケイパビリティや業績、組織文化までも向上させるのがそのミッションなのだ。本書では、大企業のCLOへの詳細なインタビュー調査から、彼らが実践している3つの変革──学習目標、学習手法、学習担当部門──について解説する。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年6月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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顧客データを競争優位につなげる７つの問い

顧客データの収集と機械学習による分析で好循環を生み出し、競争優位を確立することは可能なのだろうか。筆者らは、それには通常のネットワーク効果とデータを活かす学習の2つが必要で、両方を実現できる企業はごくわずかだと指摘する。しかし、適切な条件さえ揃えば、ネットワーク効果がなくても、顧客データは競争の防衛力の強化に役立つという。データから得られる競争優位の持続性を判断する7つの問いを紹介しながら、競争の防護壁になるには何が必要かを検証する。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年5月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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あなたにとって善きキャリアとは何か

人は誰しも、自分が善人だと思いがちだ。しかし、重要な局面で自分の信じている価値観を裏切り、「みんなやっている」あるいは「上司の命令に従っているだけだ」などと言い訳しながら、自分の行動を正当化することが少なくない。倫理的なキャリアを築くには、そうしたバイアスを認識し、「道徳的謙虚さ」を身につけることが必要だ。プロフェッショナルとしての人生において、単に悪行を避けるだけでなく、善行を追求し続けるために有効な3段階のアプローチを提案する。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年5月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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日本の論点2021〜22

【内容紹介】【新型コロナウイルスで大激変する世界！ アジアの知性が、鋭く、深く分析する世界と日本の総括＆見通し】「DX（デジタルトランスフォーメーション）時代に、生き残るスキルを磨け！ 」が今年の「日本の論点」の全体テーマとなります。2020年世界を襲った新型コロナウイルスは、各国の政治・経済・社会に甚大な被害を与えました。最も打撃を受けたアメリカは大統領選挙に見られるように分裂の度合いを深め、その間隙を縫って中国がますます世界に影響力を行使しようとしています。日本でも7年8カ月という歴代最長を誇った安倍政権が幕を閉じ、菅新政権が発足しました。このような状況下で、「日本にとって最大の問題は、21世紀に脱皮できていないことだ」と大前研一氏は言います。DXの進展により、様々な仕事がAIやロボットに取って代わられ、テレワークが常態化して「ジョブ型雇用」が一般化した現在、日本の企業もビジネスパーソンも、「アフター・コロナ」「ウィズ・コロナ」に対応できるよう、自らを「トランスフォーム（昇格・脱皮）」していかなければなりません。本書はその道筋を大前氏が具体的に述べていきます。大前氏の1年間の主張が詰まった濃い内容です。【著者紹介】大前研一 （Kenichi Ohmae）早稲田大学卒業後、東京工業大学で修士号を、マサチューセッツ工科大学（MIT）で博士を取得。日立製作所、マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て、現在、（株）ビジネス・ブレークスルー代表取締役会長、ビジネス・ブレークスルー大学学長。著書に、『「0から1」の発想術』『低欲望社会「大志なき時代」の新・国富論』『「国家の衰退」からいかに脱するか』（共に小学館）、『大前研一 稼ぐ力をつける「リカレント教育」』、「日本の論点」シリーズ（小社刊）など多数ある。「ボーダレス経済学と地域国家論」提唱者。マッキンゼー時代にはウォール・ストリート・ジャーナル紙のコントリビューティング・エディターとして、また、ハーバード・ビジネス・レビュー誌では経済のボーダレス化に伴う企業の国際化の問題、都市の発展を中心として広がっていく新しい地域国家の概念などについて継続的に論文を発表していた。この功績により1987年にイタリア大統領よりピオマンズ賞を、1995年にはアメリカのノートルダム大学で名誉法学博士号を授与された。英国エコノミスト誌は、現代世界の思想的リーダーとしてアメリカにはピーター・ドラッカー（故人）やトム・ピーターズが、アジアには大前研一がいるが、ヨーロッパ大陸にはそれに匹敵するグールー（思想的指導者）がいない、と書いた。同誌の1993年グールー特集では世界のグールー17人の1人に、また1994年の特集では5人の中の1人として選ばれている。2005年の「Thinkers50」でも、アジア人として唯一、トップに名を連ねている。2005年、『The Next Global Stage』がWharton School Publishingから出版される。発売当初から評判をよび、すでに13カ国以上の国で翻訳され、ベストセラーとなっている。経営コンサルタントとしても各国で活躍しながら、日本の疲弊した政治システムの改革と真の生活者主権国家実現のために、新しい提案・コンセプトを提供し続けている。経営や経済に関する多くの著書が世界各地で読まれている。趣味はスキューバダイビング、スキー、オフロードバイク、スノーモービル、クラリネット。ジャネット夫人との間に二男。

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AI保育革命

【内容紹介】保育業界に新風を吹き込む若き経営者が、これからの新しい保育の姿を語る！待機児童問題や慢性的な人手不足などに悩まされる保育業界。その中で千葉県を中心に首都圏で約70園を展開して注目されるのが、global bridge HOLDINGSの貞松成社長です。保育ロボット「VEVO」やICT（情報通信技術）を活用した保育士の事務負担の軽減により、最も大切な園児とのふれあい時間を増やすなど、旧態依然の保育業界に新風を吹き込んでいます。さらに独自の就学前教育プログラムを実施するほか、キャリアアップ試験や海外研修制度など保育の現場を担う人材の育成も積極的に行っています。本書は、貞松氏が保育業界で取り組んでいる様々なイノベーティブな活動を紹介するとともに、その根底に流れる問題意識や教育思想を貞松氏自身が語ります。児童をもつ保護者や教育関係者だけでなく、テクノロジーで世の中を変えたいと思っている起業志望者など、幅広い層に読んでほしい一冊です。【著者紹介】［著］貞松 成（さだまつ・じょう）株式会社global bridge HOLDINGS 代表取締役社長兼CEO1981年長崎県生まれ。早稲田大学大学院政治学研究科修了。大阪総合保育大学児童保育研究科博士後期課程。学生時代に少子高齢化という人口問題を知り、高齢者による保育が理想的であると考え、2007年に株式会社global bridgeを設立し、千葉県にて無認可保育園（のちに認可保育園へ転換）を開園。2008年にデイサービス（通所介護）を開所し、2010年には、通所介護と事業所内保育（両立支援）を組み合わせた介護と保育の融合事業を考案する。2014年、保育園運営管理システム「CCS（Child Care System）」をリリースし、ICT事業を開始。同年、障害児（者）事業を開始し、認可保育園や通所介護施設との複合施設を開始。 2015年に株式会社global bridgeを分社化し、株式会社global bridge HOLDINGSを持株会社として、直営福祉施設を運営する株式会社global child care、株式会社global life careとICT事業を行う株式会社social solutionsの3社体制とした。2017年、保育ロボット「VEVO」の開発に着手。同年、東京証券取引所に上場。

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知識創造企業（新装版）

1995年に英語で発表されたKnowledge-Creating Company（邦題『知識創造企業』）は、経営学の分野に知識というコンセプトを持ち込み、日本企業のイノベーションのメカニズムを解明した一冊である。同書は世界10カ国語以上で翻訳され、ナレッジマネジメントブームを巻き起こすなど、世界のビジネスの現場にも多大な影響を及ぼした。個々人の暗黙知から組織の形式知へと変換し、イノベーションに高めていくプロセスは、「知識創造理論」「SECIモデル」として、世界の経営学でもよく知られている。四半世紀を経て、このたび読みやすくなって再登場。

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銀座ミーティング

銀座のクラブ「ベルベ」のオーナーママ（チャコママ）が秘密に伏されることの多かった夜のミーティングをすべてさらけ出した。「まっすぐ生きていれば幸せになれる」読み終わった時、彼女の言葉が耳に響く。

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イノベーションを促す5つの習慣的アプローチ

多くの企業がイノベーションに投資しているが、望むような効果を得ることはなかなか難しい。しかし、イノベーションの阻害要因となる悪しき習慣をやめ、イノベーションを促す新たな習慣を身につける実践的な方法はある。イノベーション研究の第一人者である筆者らは、そのアプローチをビーンズと名付け、東南アジア最大のデジタルバンクDBSのほか、革新的企業に共通する変革への取り組みを紹介する。＊『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー（2020年5月号）』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

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